Les systèmes de santé canadiens font face à certains des défis les plus complexes observés depuis des décennies. Alors que le financement, les infrastructures et les résultats cliniques demeurent essentiels, l’obstacle central est devenu de plus en plus humain : qui est disponible pour faire le travail au quotidien? Qui est prêt à en assumer le leadership? Et dans quelle mesure ces personnes peuvent-elles demeurer résilientes sous une pression continue?
Ces pressions sont bien connues. Les salles d’urgence sont en crise, les temps d’attente pour les chirurgies demeurent longs et les pénuries de personnel persistent. La croissance démographique a dépassé la capacité hospitalière, créant des goulets d’étranglement dans l’ensemble du système. Ce à quoi nous assistons n’est pas une seule crise de la main-d’œuvre, mais une convergence de pénuries, de transitions en leadership, d’épuisement professionnel et de réformes structurelles.
Autrefois concentrées principalement dans les hôpitaux, ces pressions s’étendent maintenant à l’ensemble de l’écosystème des soins, y compris les autorités de santé, les fondations et organismes sans but lucratif, les assureurs et fournisseurs de bien-être, ainsi qu’un secteur en rapide expansion de la santé numérique et des technologies de la santé.
Partout au Canada, les organisations du secteur de la santé et des secteurs connexes sont appelées à faire plus avec moins, tout en modernisant leurs systèmes, en répondant à une surveillance publique accrue et en satisfaisant des attentes croissantes en matière d’accès, d’équité et d’expérience. Au cœur de tout cela se trouve une vérité simple : les systèmes ne changent pas, ce sont les personnes qui changent. Et bon nombre de ces personnes sont à bout de souffle, épuisées ou se préparent à quitter.
Le paysage des talents au Canada : ce que révèlent les données
Les données nationales récentes sur la main-d’œuvre du secteur de la santé provenant de l’Institut canadien d’information sur la santé (ICIS) mettent en lumière l’ampleur du défi auquel fait face le Canada en matière de talents en santé. Les pénuries persistantes dans les rôles cliniques, notamment chez les infirmières, les médecins et les professionnels paramédicaux, se chiffrent désormais en dizaines de milliers.
Selon un rapport du gouvernement du Canada, le pays pourrait faire face à un manque d’environ 78 000 médecins d’ici 2031 et de 117 600 infirmières et infirmiers d’ici 2030. Ces écarts ne sont pas cycliques. Ils sont structurels, façonnés par des changements démographiques, une capacité de formation limitée, un désalignement géographique et des années de planification de la main-d’œuvre reportée. Les implications vont bien au-delà des pressions immédiates en matière de dotation, touchant les bassins de leadership, la mémoire institutionnelle et la culture organisationnelle.
Les données sur les postes vacants de Statistique Canada confirment cette pression. À la fin de 2024, près de la moitié des postes vacants dans les professions de la santé étaient affichés depuis 90 jours ou plus, dépassant largement les moyennes nationales observées dans d’autres secteurs. Dans le même temps, environ un travailleur de la santé sur quatre déclarait avoir l’intention de quitter son emploi dans les deux prochaines années, le stress et l’épuisement professionnel étant cités parmi les principales raisons.
La rétention en début de carrière constitue également une préoccupation : l’analyse des données sur la main-d’œuvre infirmière montre qu’une proportion importante d’infirmières et d’infirmiers de moins de 35 ans quittent la profession avant le milieu de carrière — environ 40 jeunes infirmiers quittant pour chaque 100 nouvelles recrues en 2023 — et les études suggèrent un roulement élevé au cours des premières années de pratique pour les infirmières nouvellement diplômées.
L’impact financier est tout aussi significatif. Les provinces dépensent collectivement bien plus d’un milliard de dollars par année en personnel temporaire provenant d’agences, ce qui reflète une dépendance croissante aux solutions de main-d’œuvre du secteur privé pour maintenir la prestation des soins malgré les pénuries persistantes. Les données de l’ICIS montrent qu’en 2023–2024, plus de 7,8 millions d’heures de soins hospitaliers ont été assurées par du personnel d’agences privées, soit une augmentation de 126 % depuis 2019–2020. Au cours de la même période, les cliniciens ont effectué près de 32 millions d’heures supplémentaires, l’équivalent de plus de 16 000 postes à temps plein.
Ces modèles de dotation temporaires offrent une capacité à court terme nécessaire, particulièrement dans les environnements urgents ou difficiles à pourvoir. Toutefois, ils ne remplacent pas une planification à long terme de la main-d’œuvre, le développement du leadership ou des stratégies de talents permanentes. Une dépendance excessive peut entraîner des défis liés à la viabilité des coûts, à la continuité des soins, à la cohésion des équipes et à la stabilité du leadership.
La démographie du leadership ajoute un autre niveau de complexité. De nombreux leaders cliniques et administratifs chevronnés ont accéléré leur départ à la retraite après la COVID-19, resserrant les délais de succession et laissant les leaders émergents face à une courbe d’apprentissage plus abrupte. Par ailleurs, environ 14 % de la main-d’œuvre en santé au Canada est formée à l’international, avec des proportions particulièrement élevées dans certaines professions clés : environ 35 % des pharmaciens et 31 % des médecins ont été formés à l’étranger. Cela rend l’intégration, le soutien au leadership et l’alignement culturel plus importants que jamais.
Pris dans leur ensemble, ces données illustrent un système soumis à une pression constante, jonglant avec les exigences urgentes d’aujourd’hui tout en tentant de bâtir une main-d’œuvre prête à relever les défis de demain.
Portraits provinciaux : des systèmes différents, une même pression
Les pressions liées aux talents se manifestent différemment dans chaque province, selon l’orientation des politiques publiques et la conception du système. Malgré ces différences, toutes les régions font face aux mêmes défis fondamentaux : la préparation du leadership et la stabilité de la main-d’œuvre.
Dans l’Ouest canadien, des restructurations majeures du système et des réformes de gouvernance ont profondément transformé ce que signifie diriger. Cette région a été particulièrement scrutée après l’introduction de nouveaux modèles opérationnels, ce qui a entraîné une dépendance croissante à l’égard de leaders intérimaires pour stabiliser les organisations et accompagner les équipes à travers le changement.
Au Canada central, les pressions financières et les limites imposées au recours aux agences de placement transforment les décisions liées à la main-d’œuvre. Ces changements ont mis en lumière des défis en matière de continuité du leadership, alors que des leaders expérimentés quittent plus rapidement que les organisations ne peuvent préparer la prochaine génération.
Enfin, les régions de l’Atlantique et du Nord continuent de faire face à des défis aigus en matière de recrutement et de rétention, particulièrement dans les communautés rurales. Les régions éloignées ne peuvent tout simplement pas rivaliser avec les grandes villes et éprouvent davantage de difficulté à maintenir les talents et les leaders à long terme.
D’un océan à l’autre, les Canadiens sont confrontés aux mêmes enjeux fondamentaux et aux mêmes menaces pour le système de santé, toutes liées à la capacité de leadership et à la stabilité organisationnelle.
La préparation du leadership : la menace silencieuse
Les manchettes d’aujourd’hui mettent l’accent sur les pénuries de personnel et la surpopulation des établissements, et bien que ces problèmes soient réels et sérieux, la menace plus profonde (et plus discrète) relève de la préparation du leadership.
Les départs à la retraite accélérés ont laissé les organisations avec des bancs de relève plus courts et ont perturbé les plans de succession, propulsant de nouveaux leaders vers des rôles plus importants en période de bouleversements et de réformes. Parallèlement, la fonction elle-même est devenue plus lourde. Les leaders du secteur de la santé doivent aujourd’hui gérer simultanément les pénuries de personnel, la transformation numérique, la pression culturelle et l’épuisement professionnel. Il n’est donc pas surprenant que la demande pour un soutien en leadership intérimaire, fractionnel et en développement soit aussi élevée. Mais la stabilisation à elle seule ne constitue pas une stratégie. Les organisations doivent adopter une vision plus globale de la manière dont elles bâtissent la continuité du leadership, notamment par la recherche de cadres, l’intégration, le développement du leadership, l’alignement culturel, le coaching et la planification de la relève.
Il est essentiel de se rappeler que la pression sur le leadership apparaît souvent avant que le reste de la main-d’œuvre ne commence à se fissurer. Lorsque les leaders sont surchargés ou insuffisamment soutenus, l’engagement s’érode, les décisions ralentissent et la rétention en souffre. Un leadership solide et soutenu n’est pas un simple « atout », c’est l’épine dorsale d’une main-d’œuvre stable.
Les secteurs connexes à la santé ressentent la même pression
La conversation sur les talents ne s’arrête pas aux hôpitaux. Dans l’ensemble de l’écosystème des soins, les secteurs connexes à la santé ressentent également la pression, ce qui souligne à quel point ces enjeux sont devenus interconnectés.
Les fondations et les organismes de bienfaisance font face à un roulement des cadres, à des enjeux de gouvernance complexes et à des exigences croissantes en matière de collecte de fonds. Les organisations d’assurance et d’avantages sociaux s’efforcent de se moderniser, en concurrence pour recruter des leaders capables de combiner expertise sectorielle et maîtrise du numérique et de l’IA. Pendant ce temps, les entreprises de santé numérique continuent de rechercher un bassin limité de dirigeants capables de faire le pont entre expertise clinique, réglementation et technologie — des profils difficiles à trouver. Les organisations communautaires et de santé paramédicale subissent également une pression croissante alors que les soins se déplacent vers des milieux communautaires, ce qui entraîne des défis en matière de rétention et de continuité du leadership.
Aujourd’hui, les frontières entre les secteurs de la santé et les secteurs connexes deviennent de plus en plus floues, tout comme les défis liés aux talents.
Ce que nous observons au sein de Humanis Advisory Group
Au sein de Humanis Advisory Group, notre travail couvre l’ensemble du continuum des soins, des hôpitaux et fondations aux assureurs et organisations de santé numérique, ce qui nous offre une perspective unique sur les endroits où les systèmes tiennent bon et où la pression s’intensifie.
Nous constatons que les placements de dirigeants exécutifs et intérimaires réussissent mieux dans les grands systèmes de santé complexes lorsqu’ils bénéficient d’un soutien adéquat, comme le coaching et des programmes intégrés de développement d’équipe. Nous observons des schémas de pression récurrents lors de nos mandats de recrutement pour des rôles cliniques, corporatifs et opérationnels. Ces organisations doivent composer avec des défis importants, allant de la restructuration et du roulement du leadership aux mandats de croissance et à l’augmentation de la complexité opérationnelle.
En conséquence, nos clients recherchent plus que des candidats compétents. Ils cherchent des leaders résilients capables de renforcer l’alignement et de prendre des décisions difficiles, particulièrement en période d’incertitude. Il est clair que les organisations qui investissent dans des éléments comme la planification de la relève, le coaching et le développement intégré des talents sont mieux positionnées pour retenir les personnes nécessaires à la résolution de ces enjeux systémiques complexes.
Le fil conducteur : la fragmentation est le véritable risque
L’un des problèmes les plus persistants que nous observons est la fragmentation. L’embauche, le développement du leadership et la planification de la main-d’œuvre sont souvent des conversations cloisonnées, portées par différentes équipes ayant des objectifs très différents. Et malheureusement, cette approche comporte un coût élevé.
Le résultat est une approche fragmentée. Les postes sont pourvus, les leaders sont étirés, et les capacités à long terme s’érodent silencieusement. Ce qui semble être un progrès à court terme crée souvent de l’instabilité par la suite. Le risque devient alors des plans de succession manqués, des leaders épuisés et des équipes qui peinent à suivre le rythme du changement constant.
Le problème ne réside pas dans un seul écart, mais dans la déconnexion entre eux. Dans les systèmes de santé d’aujourd’hui, la stabilité ne vient pas de la résolution du problème des talents un rôle à la fois. Elle vient de la capacité à relier les décisions d’embauche, le soutien offert aux leaders et les besoins réels de la main-d’œuvre pour demeurer résiliente à travers ces transitions. Les organisations qui commencent à adopter cette approche seront mieux outillées pour s’adapter, retenir leurs talents et bâtir une capacité durable.
Que se passe-t-il ensuite?
Il n’existe pas de solution unique au défi des talents dans les secteurs de la santé et des secteurs connexes au Canada, et la voie à suivre n’est pas parfaitement linéaire. Des progrès significatifs viendront d’une attention soutenue à la préparation du leadership, d’une meilleure intégration des décisions liées aux talents et d’une réflexion à long terme sur la main-d’œuvre qui dépasse les pressions immédiates pour s’intéresser à la durabilité du système.
À mesure que le système continue d’évoluer, les conversations autour de la résilience du leadership et de la durabilité de la main-d’œuvre ne feront que gagner en importance. Les organisations les mieux positionnées pour demain seront celles qui considèrent les talents non pas comme une contrainte à gérer, mais comme un actif stratégique à cultiver — avec réflexion et dans une perspective à long terme.
Chez Humanis Advisory Group, notre travail consiste à aider les organisations à bâtir une stabilité du leadership et de la main-d’œuvre qui soutient les personnes qui rendent les soins possibles.