Article invité de Raj Bhatti, associé chez Humanis Executive Search
Il y a quelques mois, j’ai écrit au sujet d’un constat que j’entendais régulièrement de la part de dirigeants financiers : le rôle de CFO peut être isolant.
À mesure que le rôle prend de l’ampleur, la complexité des décisions que les CFO doivent prendre augmente elle aussi. Et les plus difficiles sont rarement des questions techniques assorties de réponses claires. Ce sont plutôt des questions de jugement, comme :
Jusqu’où faut-il pousser la discipline des coûts lorsque l’entreprise doit encore croître?
Quand le recours à une expertise fractionnelle crée-t-il de l’agilité, et quand l’organisation a-t-elle plutôt besoin d’une capacité de leadership permanente?
Comment investir dans la technologie et la transformation lorsque le rendement est incertain, mais que l’inaction comporte aussi ses propres risques?
Quand un CFO doit-il s’opposer au CEO, au conseil d’administration ou à l’orientation de l’entreprise, et quand l’alignement constitue-t-il le meilleur choix de leadership?
Ces questions ne peuvent pas être résolues par un tableur à lui seul.
Le rôle de CFO est marqué par des priorités concurrentes
Les dirigeants financiers d’aujourd’hui doivent protéger l’entreprise tout en contribuant à la faire progresser, ce qui crée une tension inhérente au rôle. On leur demande de maintenir la discipline tout en favorisant la croissance, d’améliorer l’efficacité sans affaiblir les capacités, de soutenir la transformation tout en gérant les risques, et d’apporter une perspective indépendante tout en demeurant un partenaire de confiance pour le CEO et le conseil d’administration.
De plus en plus, ces tensions se manifestent à l’échelle de l’entreprise. Les CFO participent désormais à des décisions touchant les talents, la technologie, les risques, la gouvernance et la capacité organisationnelle, souvent aux côtés de dirigeants ayant des priorités, des perspectives et des responsabilités différentes.
Le défi ne consiste pas simplement à disposer de la bonne information. Il s’agit d’exercer son jugement lorsque plusieurs avenues raisonnables sont possibles et que les conséquences vont bien au-delà de la fonction finance.
La valeur de la perspective des pairs
C’est ici que le bon environnement entre pairs peut faire une réelle différence. Non pas parce qu’un autre CFO peut vous donner la réponse, mais parce qu’un pair de confiance peut offrir une nouvelle perspective, poser de meilleures questions et vous aider à voir la décision autrement.
Il peut s’appuyer sur une expérience similaire, partager ce qu’il a appris avec le recul, soulever une conséquence que vous n’aviez peut-être pas envisagée ou remettre en question une hypothèse devenue trop confortable.
Parfois, l’apport le plus utile consiste simplement à entendre :
Nous avons vécu quelque chose de semblable. Voici ce que nous avons essayé. Voici ce qui a fonctionné. Voici ce que je ferais différemment.
Ce type de perspective est difficile à reproduire par l’apprentissage seul. Sa valeur repose sur l’expérience, la franchise et la volonté de parler des décisions avant que leurs résultats soient évidents.
Bien plus que du réseautage
Il existe une distinction importante entre avoir un réseau professionnel et faire partie d’un véritable cercle de pairs.
Un réseau peut créer des introductions et des occasions. Un cercle de pairs crée un espace pour des conversations franches.
Pour que cela soit possible, l’environnement compte. Le groupe doit reposer sur la confiance et sur un contexte commun suffisant pour permettre aux échanges d’aller au-delà de conseils superficiels. Et peut-être plus important encore, il doit réunir des dirigeants prêts à parler de leurs propres incertitudes, et non seulement de leurs réussites.
C’est cette réflexion qui sous-tend notre CFO Readiness Roundtable et, plus largement, le Connexus Leadership Network.
L’objectif n’est pas de créer une autre salle où des dirigeants échangent des cartes professionnelles ou assistent à des présentations. Il s’agit de créer un espace où les dirigeants peuvent réfléchir ensemble.
Parce que plus on progresse dans une organisation, plus les décisions ne deviennent pas nécessairement claires. Dans bien des cas, elles deviennent plutôt plus nuancées.
Et même si la responsabilité finale repose parfois sur une seule personne, la réflexion qui précède ces décisions n’a pas à se faire en solitaire.
Raj Bhatti est associé chez Humanis Executive Search à Edmonton et animateur du Connexus CFO Readiness Roundtable. Il travaille étroitement avec des dirigeants principaux dans les domaines de la finance, des services corporatifs et des opérations.