{"id":4820,"date":"2026-02-11T15:03:30","date_gmt":"2026-02-11T15:03:30","guid":{"rendered":"https:\/\/humanisadvisorygroup.com\/?p=4820"},"modified":"2026-03-25T14:58:45","modified_gmt":"2026-03-25T14:58:45","slug":"letat-du-talent-en-sante-au-canada-un-systeme-sous-pression-humaine","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/humanisadvisorygroup.com\/fr\/letat-du-talent-en-sante-au-canada-un-systeme-sous-pression-humaine\/","title":{"rendered":"L\u2019\u00e9tat du talent en sant\u00e9 au Canada : un syst\u00e8me sous pression humaine"},"content":{"rendered":"\n

Les syst\u00e8mes de sant\u00e9 canadiens font face \u00e0 certains des d\u00e9fis les plus complexes observ\u00e9s depuis des d\u00e9cennies. Alors que le financement, les infrastructures et les r\u00e9sultats cliniques demeurent essentiels, l\u2019obstacle central est devenu de plus en plus humain : qui est disponible pour faire le travail au quotidien? Qui est pr\u00eat \u00e0 en assumer le leadership? Et dans quelle mesure ces personnes peuvent-elles demeurer r\u00e9silientes sous une pression continue?<\/p>\n\n\n\n

Ces pressions sont bien connues. Les salles d\u2019urgence sont en crise, les temps d\u2019attente pour les chirurgies demeurent longs et les p\u00e9nuries de personnel persistent. La croissance d\u00e9mographique a d\u00e9pass\u00e9 la capacit\u00e9 hospitali\u00e8re, cr\u00e9ant des goulets d\u2019\u00e9tranglement dans l\u2019ensemble du syst\u00e8me. Ce \u00e0 quoi nous assistons n\u2019est pas une seule crise de la main-d\u2019\u0153uvre, mais une convergence de p\u00e9nuries, de transitions en leadership, d\u2019\u00e9puisement professionnel et de r\u00e9formes structurelles.<\/p>\n\n\n\n

Autrefois concentr\u00e9es principalement dans les h\u00f4pitaux, ces pressions s\u2019\u00e9tendent maintenant \u00e0 l\u2019ensemble de l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me des soins, y compris les autorit\u00e9s de sant\u00e9, les fondations et organismes sans but lucratif, les assureurs et fournisseurs de bien-\u00eatre, ainsi qu\u2019un secteur en rapide expansion de la sant\u00e9 num\u00e9rique et des technologies de la sant\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Partout au Canada, les organisations du secteur de la sant\u00e9 et des secteurs connexes sont appel\u00e9es \u00e0 faire plus avec moins, tout en modernisant leurs syst\u00e8mes, en r\u00e9pondant \u00e0 une surveillance publique accrue et en satisfaisant des attentes croissantes en mati\u00e8re d\u2019acc\u00e8s, d\u2019\u00e9quit\u00e9 et d\u2019exp\u00e9rience. Au c\u0153ur de tout cela se trouve une v\u00e9rit\u00e9 simple : les syst\u00e8mes ne changent pas, ce sont les personnes qui changent. Et bon nombre de ces personnes sont \u00e0 bout de souffle, \u00e9puis\u00e9es ou se pr\u00e9parent \u00e0 quitter.<\/p>\n\n\n\n

Le paysage des talents au Canada : ce que r\u00e9v\u00e8lent les donn\u00e9es<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Les donn\u00e9es nationales r\u00e9centes sur la main-d\u2019\u0153uvre du secteur de la sant\u00e9 provenant de l\u2019Institut canadien d\u2019information sur la sant\u00e9 (ICIS)<\/strong><\/a> mettent en lumi\u00e8re l\u2019ampleur du d\u00e9fi auquel fait face le Canada en mati\u00e8re de talents en sant\u00e9. Les p\u00e9nuries persistantes dans les r\u00f4les cliniques, notamment chez les infirmi\u00e8res, les m\u00e9decins et les professionnels param\u00e9dicaux, se chiffrent d\u00e9sormais en dizaines de milliers.<\/p>\n\n\n\n

Selon un rapport du gouvernement du Canada<\/strong><\/a>, le pays pourrait faire face \u00e0 un manque d\u2019environ 78 000 m\u00e9decins d\u2019ici 2031 et de 117 600 infirmi\u00e8res et infirmiers d\u2019ici 2030. Ces \u00e9carts ne sont pas cycliques. Ils sont structurels, fa\u00e7onn\u00e9s par des changements d\u00e9mographiques, une capacit\u00e9 de formation limit\u00e9e, un d\u00e9salignement g\u00e9ographique et des ann\u00e9es de planification de la main-d\u2019\u0153uvre report\u00e9e. Les implications vont bien au-del\u00e0 des pressions imm\u00e9diates en mati\u00e8re de dotation, touchant les bassins de leadership, la m\u00e9moire institutionnelle et la culture organisationnelle.<\/p>\n\n\n\n

Les donn\u00e9es sur les postes vacants de Statistique Canada<\/strong><\/a> confirment cette pression. \u00c0 la fin de 2024, pr\u00e8s de la moiti\u00e9 des postes vacants dans les professions de la sant\u00e9 \u00e9taient affich\u00e9s depuis 90 jours ou plus, d\u00e9passant largement les moyennes nationales observ\u00e9es dans d\u2019autres secteurs. Dans le m\u00eame temps, environ un travailleur de la sant\u00e9 sur quatre d\u00e9clarait avoir l\u2019intention de quitter son emploi dans les deux prochaines ann\u00e9es, le stress et l\u2019\u00e9puisement professionnel \u00e9tant cit\u00e9s parmi les principales raisons.<\/p>\n\n\n\n

La r\u00e9tention en d\u00e9but de carri\u00e8re constitue \u00e9galement une pr\u00e9occupation : l\u2019analyse des donn\u00e9es sur la main-d\u2019\u0153uvre infirmi\u00e8re montre qu\u2019une proportion importante d\u2019infirmi\u00e8res et d\u2019infirmiers de moins de 35 ans quittent la profession avant le milieu de carri\u00e8re \u2014 environ 40 jeunes infirmiers quittant pour chaque 100 nouvelles recrues en 2023<\/strong><\/a> \u2014 et les \u00e9tudes sugg\u00e8rent un roulement \u00e9lev\u00e9 au cours des premi\u00e8res ann\u00e9es de pratique pour les infirmi\u00e8res nouvellement dipl\u00f4m\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019impact financier est tout aussi significatif. Les provinces d\u00e9pensent collectivement bien plus d\u2019un milliard de dollars par ann\u00e9e en personnel temporaire provenant d\u2019agences, ce qui refl\u00e8te une d\u00e9pendance croissante aux solutions de main-d\u2019\u0153uvre du secteur priv\u00e9 pour maintenir la prestation des soins malgr\u00e9 les p\u00e9nuries persistantes. Les donn\u00e9es de l\u2019ICIS<\/strong><\/a> montrent qu\u2019en 2023\u20132024, plus de 7,8 millions d\u2019heures de soins hospitaliers ont \u00e9t\u00e9 assur\u00e9es par du personnel d\u2019agences priv\u00e9es, soit une augmentation de 126 % depuis 2019\u20132020. Au cours de la m\u00eame p\u00e9riode, les cliniciens ont effectu\u00e9 pr\u00e8s de 32 millions d\u2019heures suppl\u00e9mentaires, l\u2019\u00e9quivalent de plus de 16 000 postes \u00e0 temps plein.<\/p>\n\n\n\n

Ces mod\u00e8les de dotation temporaires offrent une capacit\u00e9 \u00e0 court terme n\u00e9cessaire, particuli\u00e8rement dans les environnements urgents ou difficiles \u00e0 pourvoir. Toutefois, ils ne remplacent pas une planification \u00e0 long terme de la main-d\u2019\u0153uvre, le d\u00e9veloppement du leadership ou des strat\u00e9gies de talents permanentes. Une d\u00e9pendance excessive peut entra\u00eener des d\u00e9fis li\u00e9s \u00e0 la viabilit\u00e9 des co\u00fbts, \u00e0 la continuit\u00e9 des soins, \u00e0 la coh\u00e9sion des \u00e9quipes et \u00e0 la stabilit\u00e9 du leadership.<\/p>\n\n\n\n

La d\u00e9mographie du leadership ajoute un autre niveau de complexit\u00e9. De nombreux leaders cliniques et administratifs chevronn\u00e9s ont acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 leur d\u00e9part \u00e0 la retraite apr\u00e8s la COVID-19, resserrant les d\u00e9lais de succession et laissant les leaders \u00e9mergents face \u00e0 une courbe d\u2019apprentissage plus abrupte. Par ailleurs, environ 14 % de la main-d\u2019\u0153uvre en sant\u00e9 au Canada est form\u00e9e \u00e0 l\u2019international,<\/a> avec des proportions particuli\u00e8rement \u00e9lev\u00e9es dans certaines professions cl\u00e9s : environ 35 % des pharmaciens et 31 % des m\u00e9decins ont \u00e9t\u00e9 form\u00e9s \u00e0 l\u2019\u00e9tranger. Cela rend l\u2019int\u00e9gration, le soutien au leadership et l\u2019alignement culturel plus importants que jamais.<\/p>\n\n\n\n

Pris dans leur ensemble, ces donn\u00e9es illustrent un syst\u00e8me soumis \u00e0 une pression constante, jonglant avec les exigences urgentes d\u2019aujourd\u2019hui tout en tentant de b\u00e2tir une main-d\u2019\u0153uvre pr\u00eate \u00e0 relever les d\u00e9fis de demain.<\/p>\n\n\n\n

Portraits provinciaux : des syst\u00e8mes diff\u00e9rents, une m\u00eame pression<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Les pressions li\u00e9es aux talents se manifestent diff\u00e9remment dans chaque province, selon l\u2019orientation des politiques publiques et la conception du syst\u00e8me. Malgr\u00e9 ces diff\u00e9rences, toutes les r\u00e9gions font face aux m\u00eames d\u00e9fis fondamentaux : la pr\u00e9paration du leadership et la stabilit\u00e9 de la main-d\u2019\u0153uvre.<\/p>\n\n\n\n

Dans l\u2019Ouest canadien, des restructurations majeures du syst\u00e8me et des r\u00e9formes de gouvernance ont profond\u00e9ment transform\u00e9 ce que signifie diriger. Cette r\u00e9gion a \u00e9t\u00e9 particuli\u00e8rement scrut\u00e9e apr\u00e8s l\u2019introduction de nouveaux mod\u00e8les op\u00e9rationnels, ce qui a entra\u00een\u00e9 une d\u00e9pendance croissante \u00e0 l\u2019\u00e9gard de leaders int\u00e9rimaires pour stabiliser les organisations et accompagner les \u00e9quipes \u00e0 travers le changement.<\/p>\n\n\n\n

Au Canada central, les pressions financi\u00e8res et les limites impos\u00e9es au recours aux agences de placement transforment les d\u00e9cisions li\u00e9es \u00e0 la main-d\u2019\u0153uvre. Ces changements ont mis en lumi\u00e8re des d\u00e9fis en mati\u00e8re de continuit\u00e9 du leadership, alors que des leaders exp\u00e9riment\u00e9s quittent plus rapidement que les organisations ne peuvent pr\u00e9parer la prochaine g\u00e9n\u00e9ration.<\/p>\n\n\n\n

Enfin, les r\u00e9gions de l\u2019Atlantique et du Nord continuent de faire face \u00e0 des d\u00e9fis aigus en mati\u00e8re de recrutement et de r\u00e9tention, particuli\u00e8rement dans les communaut\u00e9s rurales. Les r\u00e9gions \u00e9loign\u00e9es ne peuvent tout simplement pas rivaliser avec les grandes villes et \u00e9prouvent davantage de difficult\u00e9 \u00e0 maintenir les talents et les leaders \u00e0 long terme.<\/p>\n\n\n\n

D\u2019un oc\u00e9an \u00e0 l\u2019autre, les Canadiens sont confront\u00e9s aux m\u00eames enjeux fondamentaux et aux m\u00eames menaces pour le syst\u00e8me de sant\u00e9, toutes li\u00e9es \u00e0 la capacit\u00e9 de leadership et \u00e0 la stabilit\u00e9 organisationnelle.<\/p>\n\n\n\n

La pr\u00e9paration du leadership : la menace silencieuse<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Les manchettes d\u2019aujourd\u2019hui mettent l\u2019accent sur les p\u00e9nuries de personnel et la surpopulation des \u00e9tablissements, et bien que ces probl\u00e8mes soient r\u00e9els et s\u00e9rieux, la menace plus profonde (et plus discr\u00e8te) rel\u00e8ve de la pr\u00e9paration du leadership.<\/p>\n\n\n\n

Les d\u00e9parts \u00e0 la retraite acc\u00e9l\u00e9r\u00e9s ont laiss\u00e9 les organisations avec des bancs de rel\u00e8ve plus courts et ont perturb\u00e9 les plans de succession, propulsant de nouveaux leaders vers des r\u00f4les plus importants en p\u00e9riode de bouleversements et de r\u00e9formes. Parall\u00e8lement, la fonction elle-m\u00eame est devenue plus lourde. Les leaders du secteur de la sant\u00e9 doivent aujourd\u2019hui g\u00e9rer simultan\u00e9ment les p\u00e9nuries de personnel, la transformation num\u00e9rique, la pression culturelle et l\u2019\u00e9puisement professionnel. Il n\u2019est donc pas surprenant que la demande pour un soutien en leadership int\u00e9rimaire, fractionnel et en d\u00e9veloppement soit aussi \u00e9lev\u00e9e. Mais la stabilisation \u00e0 elle seule ne constitue pas une strat\u00e9gie. Les organisations doivent adopter une vision plus globale de la mani\u00e8re dont elles b\u00e2tissent la continuit\u00e9 du leadership, notamment par la recherche de cadres, l\u2019int\u00e9gration, le d\u00e9veloppement du leadership, l\u2019alignement culturel, le coaching et la planification de la rel\u00e8ve.<\/p>\n\n\n\n

Il est essentiel de se rappeler que la pression sur le leadership appara\u00eet souvent avant que le reste de la main-d\u2019\u0153uvre ne commence \u00e0 se fissurer. Lorsque les leaders sont surcharg\u00e9s ou insuffisamment soutenus, l\u2019engagement s\u2019\u00e9rode, les d\u00e9cisions ralentissent et la r\u00e9tention en souffre. Un leadership solide et soutenu n\u2019est pas un simple \u00ab atout \u00bb, c\u2019est l\u2019\u00e9pine dorsale d\u2019une main-d\u2019\u0153uvre stable.<\/p>\n\n\n\n

Les secteurs connexes \u00e0 la sant\u00e9 ressentent la m\u00eame pression<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

La conversation sur les talents ne s\u2019arr\u00eate pas aux h\u00f4pitaux. Dans l\u2019ensemble de l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me des soins, les secteurs connexes \u00e0 la sant\u00e9 ressentent \u00e9galement la pression, ce qui souligne \u00e0 quel point ces enjeux sont devenus interconnect\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Les fondations et les organismes de bienfaisance font face \u00e0 un roulement des cadres, \u00e0 des enjeux de gouvernance complexes et \u00e0 des exigences croissantes en mati\u00e8re de collecte de fonds. Les organisations d\u2019assurance et d\u2019avantages sociaux s\u2019efforcent de se moderniser, en concurrence pour recruter des leaders capables de combiner expertise sectorielle et ma\u00eetrise du num\u00e9rique et de l\u2019IA. Pendant ce temps, les entreprises de sant\u00e9 num\u00e9rique continuent de rechercher un bassin limit\u00e9 de dirigeants capables de faire le pont entre expertise clinique, r\u00e9glementation et technologie \u2014 des profils difficiles \u00e0 trouver. Les organisations communautaires et de sant\u00e9 param\u00e9dicale subissent \u00e9galement une pression croissante alors que les soins se d\u00e9placent vers des milieux communautaires, ce qui entra\u00eene des d\u00e9fis en mati\u00e8re de r\u00e9tention et de continuit\u00e9 du leadership.<\/p>\n\n\n\n

Aujourd\u2019hui, les fronti\u00e8res entre les secteurs de la sant\u00e9 et les secteurs connexes deviennent de plus en plus floues, tout comme les d\u00e9fis li\u00e9s aux talents.<\/p>\n\n\n\n

Ce que nous observons au sein de Humanis Advisory Group<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Au sein de Humanis Advisory Group, notre travail couvre l\u2019ensemble du continuum des soins, des h\u00f4pitaux et fondations aux assureurs et organisations de sant\u00e9 num\u00e9rique, ce qui nous offre une perspective unique sur les endroits o\u00f9 les syst\u00e8mes tiennent bon et o\u00f9 la pression s\u2019intensifie.<\/p>\n\n\n\n

Nous constatons que les placements de dirigeants ex\u00e9cutifs et int\u00e9rimaires r\u00e9ussissent mieux dans les grands syst\u00e8mes de sant\u00e9 complexes lorsqu\u2019ils b\u00e9n\u00e9ficient d\u2019un soutien ad\u00e9quat, comme le coaching et des programmes int\u00e9gr\u00e9s de d\u00e9veloppement d\u2019\u00e9quipe. Nous observons des sch\u00e9mas de pression r\u00e9currents lors de nos mandats de recrutement pour des r\u00f4les cliniques, corporatifs et op\u00e9rationnels. Ces organisations doivent composer avec des d\u00e9fis importants, allant de la restructuration et du roulement du leadership aux mandats de croissance et \u00e0 l\u2019augmentation de la complexit\u00e9 op\u00e9rationnelle.<\/p>\n\n\n\n

En cons\u00e9quence, nos clients recherchent plus que des candidats comp\u00e9tents. Ils cherchent des leaders r\u00e9silients capables de renforcer l\u2019alignement et de prendre des d\u00e9cisions difficiles, particuli\u00e8rement en p\u00e9riode d\u2019incertitude. Il est clair que les organisations qui investissent dans des \u00e9l\u00e9ments comme la planification de la rel\u00e8ve, le coaching et le d\u00e9veloppement int\u00e9gr\u00e9 des talents sont mieux positionn\u00e9es pour retenir les personnes n\u00e9cessaires \u00e0 la r\u00e9solution de ces enjeux syst\u00e9miques complexes.<\/p>\n\n\n\n

Le fil conducteur : la fragmentation est le v\u00e9ritable risque<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

L\u2019un des probl\u00e8mes les plus persistants que nous observons est la fragmentation. L\u2019embauche, le d\u00e9veloppement du leadership et la planification de la main-d\u2019\u0153uvre sont souvent des conversations cloisonn\u00e9es, port\u00e9es par diff\u00e9rentes \u00e9quipes ayant des objectifs tr\u00e8s diff\u00e9rents. Et malheureusement, cette approche comporte un co\u00fbt \u00e9lev\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Le r\u00e9sultat est une approche fragment\u00e9e. Les postes sont pourvus, les leaders sont \u00e9tir\u00e9s, et les capacit\u00e9s \u00e0 long terme s\u2019\u00e9rodent silencieusement. Ce qui semble \u00eatre un progr\u00e8s \u00e0 court terme cr\u00e9e souvent de l\u2019instabilit\u00e9 par la suite. Le risque devient alors des plans de succession manqu\u00e9s, des leaders \u00e9puis\u00e9s et des \u00e9quipes qui peinent \u00e0 suivre le rythme du changement constant.<\/p>\n\n\n\n

Le probl\u00e8me ne r\u00e9side pas dans un seul \u00e9cart, mais dans la d\u00e9connexion entre eux. Dans les syst\u00e8mes de sant\u00e9 d\u2019aujourd\u2019hui, la stabilit\u00e9 ne vient pas de la r\u00e9solution du probl\u00e8me des talents un r\u00f4le \u00e0 la fois. Elle vient de la capacit\u00e9 \u00e0 relier les d\u00e9cisions d\u2019embauche, le soutien offert aux leaders et les besoins r\u00e9els de la main-d\u2019\u0153uvre pour demeurer r\u00e9siliente \u00e0 travers ces transitions. Les organisations qui commencent \u00e0 adopter cette approche seront mieux outill\u00e9es pour s\u2019adapter, retenir leurs talents et b\u00e2tir une capacit\u00e9 durable.<\/p>\n\n\n\n

Que se passe-t-il ensuite?<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Il n\u2019existe pas de solution unique au d\u00e9fi des talents dans les secteurs de la sant\u00e9 et des secteurs connexes au Canada, et la voie \u00e0 suivre n\u2019est pas parfaitement lin\u00e9aire. Des progr\u00e8s significatifs viendront d\u2019une attention soutenue \u00e0 la pr\u00e9paration du leadership, d\u2019une meilleure int\u00e9gration des d\u00e9cisions li\u00e9es aux talents et d\u2019une r\u00e9flexion \u00e0 long terme sur la main-d\u2019\u0153uvre qui d\u00e9passe les pressions imm\u00e9diates pour s\u2019int\u00e9resser \u00e0 la durabilit\u00e9 du syst\u00e8me.<\/p>\n\n\n\n

\u00c0 mesure que le syst\u00e8me continue d\u2019\u00e9voluer, les conversations autour de la r\u00e9silience du leadership et de la durabilit\u00e9 de la main-d\u2019\u0153uvre ne feront que gagner en importance. Les organisations les mieux positionn\u00e9es pour demain seront celles qui consid\u00e8rent les talents non pas comme une contrainte \u00e0 g\u00e9rer, mais comme un actif strat\u00e9gique \u00e0 cultiver \u2014 avec r\u00e9flexion et dans une perspective \u00e0 long terme.<\/p>\n\n\n\n

Chez Humanis Advisory Group, notre travail consiste \u00e0 aider les organisations \u00e0 b\u00e2tir une stabilit\u00e9 du leadership et de la main-d\u2019\u0153uvre qui soutient les personnes qui rendent les soins possibles.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Les syst\u00e8mes de sant\u00e9 canadiens font face \u00e0 une crise des talents multidimensionnelle, o\u00f9 p\u00e9nuries, \u00e9puisement et lacunes en leadership convergent, rendant une approche int\u00e9gr\u00e9e essentielle pour assurer la stabilit\u00e9 et la durabilit\u00e9 du syst\u00e8me.<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":4817,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"default","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"categories":[2],"tags":[],"class_list":["post-4820","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-actualites"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/humanisadvisorygroup.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4820","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/humanisadvisorygroup.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/humanisadvisorygroup.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/humanisadvisorygroup.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/humanisadvisorygroup.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4820"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/humanisadvisorygroup.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4820\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":5453,"href":"https:\/\/humanisadvisorygroup.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4820\/revisions\/5453"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/humanisadvisorygroup.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/4817"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/humanisadvisorygroup.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4820"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/humanisadvisorygroup.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=4820"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/humanisadvisorygroup.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=4820"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}